利润裂变：新阿米巴x合伙人x数字运营

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	【资料名称】:利润裂变 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　一部真正的“阿米巴经营”实践、提炼、建模著作中国“新阿米巴”第*人：新阿米巴x合伙人x数字运营首部可复制的稻盛和夫“阿米巴经营”中国式落地指南高新民、彭剑锋作序 众多优秀企业家联袂推荐25个企业经营驱动模型 　　16个名企组织变革实战解析 　　17个企业经营高频表单 　　VUCA时代下的中国企业经营落地指南 　　经营会计　案例导入　顶层设计　组织演化　制度模型生产关系重构：按价值贡献重新定义分配权 　　顶层设计解码：平台赋能员工合伙数字治理 　　量化分权有据：打破一放就乱一收就死魔咒 　　落地案例辅导：有案例有步骤避免误区陷阱 　　内容简介 　　产业互联网时代是一个处处充满挑战和机遇的大转型时代，也是一个颠覆商业模式和经营管理模式的时代，更是一个企业必将用数字化思维打造科学运营管理体系从而构建自身核心竞争壁垒的时代。到底是经营出了问题，还是管理出了问题？是生产关系出了问题，还是生产力出了问题？种种困惑和挑战促使我们不断追寻管理的本质。管理大师彼得·德鲁克说：“管理的本质是激发善意”。但反观很多企业在做管理的时候，是在用“堵”而不是用“梳”的理念去抑制组织和员工的活力。 　　敏捷经营系统=新阿米巴×合伙人制×数字运营，这套模型本质上是为企业系统化构建一套平台赋能、员工合伙、数字治理的利润裂变增长模式，让企业更敏捷地适应新经济环境，并保持持续盈利和持续创新活力。在这套体系里，新阿米巴模块解决平台赋能、敏捷前端的组织设计、独立核算及经营哲学共有问题；合伙人制模块用责权对等、孵化裂变、战功举手、协同共生机制来黏住员工利益；数字运营模块用事前算赢、事中跟踪、事后经营分析和持续改善、数字决策来锁住管理。新阿米巴经营体系、数字运营体系与合伙人机制互为放大器，从而实现经营单元自动复制、无限扩张和“全员参与”经营，复制更多内部企业家，这就是企业裂变式增长的要义。 　　作者简介 　　陈毅贤 　　原中科金财集团副总裁、三星（中国）前SDS总监会计学学士、工商管理硕士、金融EMBA 　　中国企业人才发展年度人物 　　清华大学、北京大学、四川大学等知名商学院校外导师新经济领域投资人、黑马商学院创业导师、多家上市公司及独角兽企业战略顾问和高管教练袁隽 　　北京大学计算机系计算机专业博士、中欧国际工商学院高级工商管理硕士(EMBA)教授级高级工程师 　　曾任职于原信息产业部信息化工程总体研究中心拥有10多项国家发明专利授权，曾获国家科技进步二等奖目录 　　001 推荐序一?数字化转型是一场高难度的“组织进化”革命005 推荐序二?员工主动经营意识的转变是人力资源效能提升的起点009 自序???合伙时代，敏捷经营赢未来 　　第一章?企业生产关系重构：从雇佣到合伙 　　时代生产力的发展正在推动企业生产关系的重构，人成为企业决胜的力量。原有的生产分配方式、所有权制度、组织内部相互关系亟须进化，经营管理变革刻不容缓，一个日渐明晰的趋势是：雇佣时代结束，合伙时代来临。 　　003 新生产方式：成为组织变革主要诱因 　　008 新经济形态：改变传统价值衡量体系 　　011 新职场力量：知识雇佣资本时代来临 　　016 新组织模式：企业平台化、组织敏捷化 　　第二章?顶层设计：敏捷经营系统驱动裂变式增长阿米巴经营源自日本名企实践，是一种小组织经营模式，聚焦“透明核算”；合伙人制源自多家本土名企的最佳实践，是一种合伙人组织形式，回归“合理分配”；数字运营源自企业数字化转型需求，是一种新型的管理方式，关注“数字治理”。用“阿米巴”打造平台，“合伙人制”连接利益，“数字运营”锁住管理，才能构建出愿景高度一致、赋权而不失控、自治而又协同的敏捷经营系统，实现裂变式增长。 　　025 系统思维：从宏观到微观设计 　　028 全局方法：经营解决管理问题 　　032 转型路径：平台化的敏捷经营 　　035 顶层设计：道合敏捷经营系统 　　043 重生启示：意识到行为的转变 　　第三章?经营哲学：从“要我干”到“我要干” 　　经营哲学指的是企业对经营的各种思想、态度和价值观等因素的总和，不是人脑中固有的，而是源于企业的存在。传统企业往往并未关注经营哲学，员工缺乏明确的经营哲学指导，就无法打造善于经营并具备同一价值观的组织。 　　051 企业为何需要经营哲学 　　055 需要什么样的经营哲学 　　058 如何建立经营哲学体系 　　061 企业经营哲学落地案例 　　第四章?阿米巴组织：“变态”求存小而美 　　为什么名企争相探索“阿米巴”？那是因为在互联网时代用户社群化、需求个性化的今天，面对外部市场，企业更需要“阿米巴”一样灵活、敏捷的小团队作为触手去感知市场的变化，实现高频试错、快速迭代、推陈出新；同时，在企业内部形成一个个独立核算的微型企业，复制CEO，通过内部市场明确责、权、利，提升组织效率、激活组织。 　　069 敏捷：组织转型新趋势 　　079 平台化：重塑总部价值 　　082 阿米巴组织划分的策略 　　091 阿米巴组织划分的误区 　　095 阿米巴组织敏捷化演进 　　第五章?经营会计：现金为王，量化分权 　　经营会计是量化分权的工具。运用经营会计实现量化分权，就是在给予权力的同时，时刻通过经营会计报表来掌握各阿米巴的实际运行情况，以实现权力和责任的高度统一。 　　103 经营数据：现场管理的起点和终点 　　106 经营会计：经营能力持续提升密码 　　117 量化分权：对结果而不是过程负责 　　第六章?内部交易：市场压力传导的利器 　　在阿米巴模式下，通过内部市场、市场定价的方式，让各个部门能够在内部交换价值，同时感知成本和收入的压力，明确责、权、利，将市场压力和变化传导至企业的各个角落，从而有的放矢地改善经营策略，提供最具盈利能力的产品和服务。 　　129 内部交易市场的发展史及类型 　　133 阿米巴：自主经营、独立核算 　　137 阿米巴内部市场化的四种类型 　　140 定价即经营：定价方法和原则 　　149 解读公共费用的四项处理原则 　　154 调解机制：交易分歧处理方法 　　第七章?合伙人制：裂变式增长的密码 　　阿米巴合伙人制“以战功论英雄”，拥有激活组织的能力，并利用经营会计实现核算透明公平，融合经营哲学保障组织内部互信互助，打造出利他感恩、共创共赢的狼性组织，是时下最具实践价值的合伙人制度之一。 　　159 合伙人制让阿米巴如虎添翼 　　166 合伙人制的类型及演进解读 　　182 创建阿米巴合伙人制的步骤 　　190 阿米巴合伙人制的落地案例 　　第八章?合伙管理：合伙人选拔、考核与分配 　　所谓“千军易得，良将难求”，不论企业处于哪一个阶段，对人才的渴求与珍视都始终如一，但对人才的标准却莫衷一是，德才兼备者、恪责尽忠者、敢于谏言者……各有拥护者。 　　199 阿米巴合伙人的选拔 　　212 阿米巴合伙人的标准 　　219 阿米巴合伙人的考核 　　224 阿米巴合伙人的激励 　　228 阿米巴合伙人的分配 　　第九章?数字运营：锁住管理，让经营更智慧 　　企业开展有目标的经营，就如同海中远航。出发前需要做好预算、规划好行程，要盘点“人员、干粮、淡水、航油”是否合适和充足，否则贸然出发，可能由于资源匮乏，止于中途；行程中，作为阿米巴的舵手，经营者要能够准确把握行程和航向。 　　237 经营目标数字解码——事前算赢五步法 　　245 经营过程数字治理——跟踪改善三部曲 　　267 经营人才数字评估——人才盘点五工具 　　274 用IT支撑数字运营的方法和路径 　　第十章?道合敏捷经营方法论 　　“人心、数字、体系化”是敏捷经营系统落地方法论的七字诀，企业家们在了解了阿米巴、合伙人制、数字运营的本质之后，敏捷经营系统落地就有了坚实的理论基础。 　　287 尽信咨询，不如无咨询 　　290 授人以鱼不如授人以渔 　　291 敏捷经营系统变革目标 　　298 敏捷经营系统变革步骤 　　328 敏捷经营系统变革保障 　　335 推荐跋一?经营哲学是企业生生不息的源泉339 推荐跋二?新模式、新起点 　　343 参考文献 　　精彩书摘 　　经营会计：经营能力持续提升密码 　　为了更好地反映和改善现场管理和经营，我们必须对经营数据进行科学的收集和分析，这个过程是通过会计手段完成的，我们把这种专门提升经营水平的会计体系称之为“经营会计”。 　　经营会计与财务会计的区别 　　财务会计是运用专门的账簿承载方法，依据相关法律法规规定的会计假设为指导，对企业过去发生的经营活动进行记录，旨在为企业的投资者、债权人、相关政府机构提供企业经营成果的对外报告会计。财务会计是对企业易产生的经济活动进行核算和监督的过程，因此成为企业经营管理活动的基础性工作之一。特别是股份制上市企业为了保护广大投资者的利益，其财务会计数据会受到十分严格且专业的会计事务所机构进行的审计和监督。反过来，正因如此，财务会计形成了一套完全规范、统一的通用准则，以确保审计的一致性，长此发展，形成了其“专门会计”的特征：即非专业人士难以看懂。 　　财务会计的专门性限制了其对于企业经营的可用性，大部分经营者很难通过财务会计的数据提升或改善经营成果，其实际应用价值很低，只能束之高阁。日本经营之圣稻盛和夫认为：“企业会计必须为经营者提供方便，让经营者能更有效地追求‘销售最大化、费用最小化’这一经营原则，而且把其成果清楚地展示出来。”因此，阿米巴经营的鼻祖稻盛和夫通过对日本企业数十年来积累的宝贵经验和企业自身的实操总结进行了整合，创立并完善了完整的经营会计体系。作为改善经营的利器，经营会计体系已在其创立或执掌的公司成熟运行了数十年，助推三家公司成为世界500强：精密陶瓷领导者京瓷（Kyocera）、日本第二大电信运营商（KDDI）和日本最大的航空公司日航（JAL）。 　　经营会计诞生于稻盛和夫的灵感之中，它是日本企业经营者长期探索、不断沉淀的企业实践结果。与“学院派”的管理理论不同，经营会计与企业的经营本身浑然一体，具有很强的实操性。因为企业本身深度的个性化并未形成统一的会计形式，不便于学界研究和传承。了解系统化理论同时兼具实务经验的人相对较少，故接下来我们将就经营会计与传统财务会计进行比较，在比较中我们可以更加深入地了解经营会计的功能与魅力。 　　会计思维：财务会计“看过去”VS经营会计“看未来” 　　会计主要是研究企业的历史。很多人认为历史就只是研究过去，却忽略了研究过去的本质是为了更好地面向未来，会计更是如此。研究历史不仅是为了看过去，更重要的是看未来。我们在任何时点都可以选择看过去还是看未来。传统的财务会计只处理已发生的会计信息，显然它是一种“看过去”的思维方式，主要手段和目的是将“过去”与“更过去”作比较，比如将2014年的财务报表与2013年和2012年的年度财务报表作比较。事实上，市场瞬息万变，决策本身是面向未来的。经营会计的初心就是为了支持面向未来的决策，是一种看未来的思维方式。在这种格局下，企业必须基于战略来设定未来的目标，再不断地将实际结果与初始设定的目标进行全方位的比较，以此来检验经营成果或基于现实修正目标，其要义是服务经营、服务目标。 　　财务会计不涉及激励，经营会计则与激励密切相关。财务会计的主要任务是看过去，专业人员依赖整理分析凭证就可以完成相关工作，不太会研究具体的经营事项，无助于企业改善日常的经营管理。同时，财务会计有类似于“大锅饭”的弊病，其高度的综合性无法区分和衡量高层以下管理者和普通员工的绩效差异，也就没有可能依据数据制定有效的激励政策。从某种程度上说，财务会计就是对事不对人的工具，与人的激励无关，与日常经营成果无关。经营会计的工作则涉及为经营者设定目标并考核其绩效成果，各层级经营者与普通员工之间、各阿米巴之间必须有充分良好的沟通，以协调大家向一致的目标努力，实现上下同心；依靠经营会计的支撑，经营者在设定目标和标准时就必须切合实际，太高难以实现，太低又不利于对员工形成有效激励。 　　会计主体：财务会计“企业整体”VS经营会计“基础单元” 　　经营会计主体是企业的基础单元，即阿米巴，阿米巴可以是企业内部的局部区域或个别部门，甚至是特定生产经营环节。而财务会计主体是整个企业，从而适应财务会计所特别强调的完整反映和监督整个经济过程的要求，并且不能遗漏会计主体的任何会计要素。[1] 　　会计职能定位：财务会计“记录价值”VS经营会计“创造价值” 　　经营会计聚焦于“创造价值”，它贯穿于阿米巴经营的全过程。经营会计既有助于解析过去——基于各阿米巴的第一手数据和业务特点进行个性化定制，对过去的经营情况进行分析；又有助于控制现在——通过及时修正阿米巴在执行过程中出现的偏差，使企业的生产经营进程严格按照决策预设的目标执行；更有助于筹划未来——充分利用已掌握的数据和资料实现定量分析，帮助阿米巴领导人客观地把握当下的经营情况、科学理性地进行预测与决策。因此，经营会计属于“经营管理型会计”。相对来讲，财务会计的主要职能是“记录价值”，通过确认、计量、记录和报告等工作程序对企业已经发生的交易或事项进行记录、加工处理，提供并解释历史信息，因此称之为报账型会计。 　　会计服务的对象：财务会计“对外”VS经营会计“对内” 　　经营会计的目的是服务经营，即为阿米巴经营者提供各种财务与管理信息。它是有效经营和最优化决策的有力支撑，更可以通过强化企业内部经营管理能力，提高企业经营产出，属于一种对内报告会计。正因如此，它不拘泥于形式、简单易懂、方便易用、聚焦经营目的，向经营者诚实、完整地反映各阿米巴具体经营的实际情况，有力保障经营者进行正确、及时的决策。而财务会计虽然也对内提供基本的会计信息（有限且不具体、不细致），但主要侧重于对外部提供财务信息，比如在面向投资者和债权人的上市公司年报中就包含了大量会计信息，因此，财务会计属于一种对外报告会计。由于财务会计专业性较强，导致非专业财务人士难以看懂数据，在企业中推广的难度可想而知，受到员工们的抗拒也在情理之中。 　　遵循的原则、标准不同 　　财务会计工作必须严格遵守《企业会计准则》和行业统一会计制度，以保证所提供的财务信息报表在时间上的一致性和空间上的可比性[2]。经营会计则不受相关行业通用准则的严格限制和约束，它的目的是服务经营，故只需要贯彻经营者意志并保持其权威性（如稻盛和夫归纳的经营会计七原则）。在这里，我们列举了几个实例来说明经营会计与财务会计处理原则的不同。 　　资产还是费用？在财务会计中，资产是指由企业过去的交易或者事项形成的、企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源[3]。财务会计所涉及的资产囊括现金、存货、固定资产、无形资产、应收款项等。但在经营会计中，不得不扔掉的东西，就必须判定为费用支出，而不是资产，以免给经营者“固定资产比想象中还充裕”的错觉——这种错觉会降低经营者的节制意识。经营会计服务于经营，使命就是提高收益，故而在经营会计报表中，完全实现以现金为基础的结算。企业现有的、可以移动的资金才是资产，除此之外的“固定资产或者使用中的设备”都是费用支出，如此判定的目的是避免出现盲目支出的现象，同时也时刻给经营管理者敲响警钟——那些正在消耗的“固定资产”并不“固定”。 　　库存产品的价值如何评价？稻盛和夫创办的京瓷的主营业务之一是精密陶瓷，其关于“陶瓷还是石块”的讨论能快速帮我们厘清思路。众所周知，精密陶瓷产品烧制出来后几乎不能再改变它的形状，即使在加工过程中要修改也几乎不可能，如果产生了库存，其价值该如何评价呢？从传统财务会计的视角看，产成品通常应按实际成本核算，入库和出库时也只记数量不记金额，期（月）末计算入库产成品的实际成本。举个例子，假如企业生产了1万个陶瓷产品，8000个交给客户，剩下的2000个作为库存，假设单价100元/个，那么财务账上就会记上20万元的库存。但稻盛和夫先生却认为：“如果客户以后不再生产这种型号的机种，那么这批库存就变得毫无价值，尽管制造过程中花费了成本，尽管它是‘合格品’，但作为陶瓷零件的这批货物已经没有用处，已等同于路边的‘石块’。”因此从经营会计的角度来看，这批库存的价值就是零。这样做可以使公司资产货真价实，不含水分，对促进企业的健康经营非常重要。 　　什么是真正的收入？在财务会计中，收入的确认以风险报酬转移为主要标志，即只要提供的商品和服务的风险报酬转移给客户，不论是否收款，均应确认收入。这种奉行权责发生主义的会计方法，会造成收款与确认收入的时间不吻合的现象，使得损益表上显示的收入数字和实现的现金流入脱节。对经营者而言，这样的会计信息令人费解，乍一看云里雾里。因此，经营会计回归原点，关注会计中原本最重要的现金，并以此为基础进行正确的经营判断。在我们提供咨询服务的企业中，经营会计都颠覆了传统财务会计权责发生制的报表观，改用基于收付实现制的权责发生制，风险报酬转移且收到合同款项后才可确认合同收入。这就促使所有的阿米巴不只专注于签合同、做业务，还要关注收款，这种全业务链的管控更有利于发现和培养经营人才。 　　如何看懂经营损益报表 　　经营损益报表，顾名思义，就是反映阿米巴（基础单元）在一定期间利润实现或发生亏损的经营财务报表。作为阿米巴经营者，必须理解和运用经营会计报表，及时、清楚地了解所负责阿米巴的具体情况，从而主动地制定策略，为阿米巴创造利润。稻盛和夫先生说：“无论是在公司还是在出差，我都会第一时间看每个部门的《经营会计报表》，透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白每个部门的实际经营状况，经营上的问题也一目了然地浮现出来。” 　　经营会计损益表的结构与项目 　　经营会计损益表纵向包括以下指标：收入、成本、毛利、资金占用费、内部结算费、费用、贡献利润、目标定额、超额利润、投入产出比等，横向包括年度预算、预算完成比、本年实际数和本年滚动预算。 　　收入、成本、费用：按照企业经营会计体系设定的原则和标准进行确认和计量，可以与财务会计保持相同口径，也可以根据企业的业务特性和客观的市场情况进行个性化的设计。 　　资金占用费、内部结算费：经营会计特有的报表项目，必须制定专门的核算管理办法进行规范，如现金核算管理办法、内部交易管理办法等。 　　毛利、贡献利润、超额利润和投入产出比：属于计算项目，根据直接确认的报表项目计算取得。比如：毛利=收入-成本，贡献利润=毛利-资金占用费-内部结算费-费用，超额利润=贡献利润-目标定额，投入产出比=（毛利-内部结算费）/（费用+资金占用费）。 　　透过经营会计损益表评价经营 　　毛利表示阿米巴通过外部交易获得利润的能力。毛利的变动能反映出产品或服务的市场竞争状况、开拓市场的意识和能力、成本管理的水平——如果市场上没有这类产品，或这类产品很少，又或这类产品相比市场上的同类产品其质量、功能价值要占有优势，那么产品的价格和毛利自然就高，反之如果是经营滞销产品或夕阳产业，市场处于竞争红海，就只能通过采用市场平均售价，获得平均毛利；阿米巴开拓市场的意识和能力越强，产品得到市场认可的程度就越高，那么这类产品的毛利通常也会比较高；如果阿米巴能够寻找到价格更低的供货商、具有较强的存货管理水平，相较于市场上的同类产品，它的产品就能具有成本上的优势，此时产品的毛利通常也比较高。 　　净利是阿米巴经营的最终成果，是衡量阿米巴经营效益的主要指标，是进行经营管理决策的基础。在阿米巴内、外部收益固定的情况下，净利的变动取决于阿米巴日常的费用开支和资金占用。很多阿米巴都会碰到这种情况：感觉销售业务热火朝天，毛利也不错，可是净利就是不高，从经营会计报表上看，这些利润往往都是让费用和资金占用费给“吃”掉了。 　　如果把销售最大化、费用最小化作为经营的原点，那么增加销售额的同时，就不能增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。这不是随便就能做到的，这需要智慧、创意和努力，投入产出比就是在衡量阿米巴是否做到了销售最大化、费用最小化。（毛利-内部结算费）就是阿米巴通过内外部市场销售产生的收益，（费用+资金占用费）就是阿米巴日常经营产生的费用支出，如果要提高投入产出比，就要使作为分母的（毛利-内部结算费）最大化，作为分子的（费用+资金占用费）最小化。 　　透过经营会计损益表应对经营 　　首先，经营者要关注收入，通过对比前后各期收入以及同行业收入的变化情况，判断阿米巴产品的市场销售情况。如果阿米巴的收入持续增长，则可以判断阿米巴的产品比较畅销，可以继续保持原来的经营与销售策略；如果阿米巴的收入持续减少，则可能是产品的销路不好或产品的定位不对，这时就需要从产品、客户、市场等多方面着手分析，改变经营或销售策略，从而提高收入。 　　其次，经营者还要关注毛利率，不能出现毛利率持续下降、甚至为负的情况。一旦出现毛利率下降或者为负的情况，经营者就要重新审视经营策略，要么提高售价，要么降低成本，甚至是砍掉该项业务。当然，也有阿米巴为了快速抢占市场、获取新的市场机会，可能采取低价策略，但这也是希望在占领市场、确立优势地位后，获得较高的毛利率。 　　再次，经营者要关注费用。经营会计中费用包含固定费用和可变费用两部分，固定费用指阿米巴成员的薪酬及福利；可变费用主要是指阿米巴成员所发生的日常报销费用，包括通信费、办公用品、交通费、招待费、差旅费、会议费等。要对费用的结构和各个费用类型的增减变动趋势进行分析，分析各项费用占收入的百分比、分析费用结构和各费用类型的增减变化是否合理（对不合理的费用要分析原因）；还要将费用的实际发生数同预算数进行对比，看哪些项费用节约了，哪些费用超支了；然后再找出那些重要的或同预算发生较大出入的费用类型进行具体分析，查明其超支或节约的原因和责任人。为了实现扎实的经营，不仅要降低与销售相关的可变费用，而且要尽量降低固定费用，从而达到提高利润和投入产出比的目的。 　　最后，经营者要关注资金占用费。经营者一定要把握现金为王，要时刻清楚赚到的钱去哪儿了，以什么形式存在。 　　某企业账上的利润很多，但手头的现金有限，老板便问财务总监赚到的钱都到哪儿去了。财务总监回答说：“利润变成了应收账款、库存商品、设备等各种形态。”老板又追问如何进行分红，财务总监却说要从银行借款。 　　企业赚了足够的利润，要分红时却要从银行借款，这听起来很不可思议，但在现实中是普遍存在的。财务会计在“发生主义”的基础上发展起来，由此计算出来的利润与实际手头的钱，即与现金流不能马上衔接。如果会计学只是为了计算出与现金完全脱离的会计利润，那么它在实际经营中就无法应用。因此，我们引入了现金管理办法，根据阿米巴实际的资金占用金额、占用时间，以一定的利率计算出的各阿米巴的资金利息，确认为资金占用费，作为阿米巴利润的扣减项，一个阿米巴即便销售和内部管理都做得非常好，但现金流情况非常差，它的盈利和投入产出比也会受现金的拖累，变得不理想。 　　[1]　王祚：《浅析管理会计与财务会计的关系》，《黑龙江财会》2003年第12期。 　　[2]　张军：《对管理会计与财务会计的辨析》，《活力》2012年第1期。 　　[3]　张旋：《资产定义的演变：从形式到内容的国际趋同》，《中国农业会计》2006年第12期。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复