第五项修炼：变革篇（套装共2册）The Dance of Change

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	【资料名称】:第五项修炼·变革篇     【资料描述】: 　　内容简介 　　《第五项修炼:变革篇(套装共2册)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。 　　应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。 　　本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。 　　作者简介 　　"彼得?圣吉（Peter M.Senge） 　　美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。 　　目录 　　第五项修炼：变革篇（套装共2册） 　　第五项修炼·变革篇（上） 　　序言 在组织变革实践中促进管理创新 　　2011年中文版审校说明 　　第一篇 开篇 　　第一章 明确方向 　　一、描绘组织变革的作战图 　　二、典型变革计划的生命周期 　　三、深层变革的领导力——建立领导力生态学 　　四、深层变革的挑战 　　五、怎样阅读本书 　　第二章 生成深层变革 　　一、建立先导小组 　　二、深层变革的成长过程 　　三、对时间的再思考 　　四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战第二篇 启动变革的挑战 　　第三章 没有足够的时间 　　一、挑战：如何保证时间？ 　　二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程三、创造时间的5种方式 　　四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间五、叫和不叫的狗——战略演练场 　　六、维护演练场 　　七、在实践中把工作和个人生活结合起来 　　第四章 缺乏帮助（教练和支持） 　　一、挑战：谁支持变革？ 　　二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导三、核心教练队伍 　　四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局五、导师和弟子都要遵守的守则 　　六、培养能力的策略 　　七、5种系统思考 　　八、变革领导者的“合气道” 　　九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则第五章 脱离实际 　　一、挑战 　　二、伟世通公司的变革案例 　　三、“我们这样做究竟是为了什么？”——关于转化工作焦点规划的一些问题四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路七、公开账簿管理 　　八、危机解决之后 　　九、历史图表 　　十、变革行动的4种未来 　　十一、落实相关性 　　第六章 言行一致 　　一、挑战 　　二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例三、如何“言行一致”而又不失去平衡 　　四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……” 　　五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”——能让你的老板“言行一致”的杠杆六、高层领导者要作的反思 　　第三篇 重新设计与重新思考的挑战（I） 　　第七章 治理 　　一、挑战 　　二、不同公司组成的社区 　　三、壳牌内部的相互依存关系 　　四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例五、维萨公司——“混序”设计的实例 　　六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……七、运用文化审慎法 　　八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信第五项修炼·变革篇（下） 　　序言 在组织变革实践中促进管理创新 　　2011年中文版审校说明 　　第四篇 重新设计与重新思考的挑战（II） 　　第八章 战略与目标 　　一、挑战 　　二、管理愿景规划的跨距 　　三、探询重大问题——战略演进的催化剂 　　四、改变世界的各种情景 　　五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变 　　七、可持续的创新 　　八、雨林事件之后 　　九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼 　　第九章 传播 　　一、挑战 　　二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施四、管理学校 　　五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络七、学习史——创造一个反思型基础设施 　　八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思” 　　九、“实践社群”是什么？ 　　十、分水岭事件 　　第五篇 持续变革的挑战 　　第十章 恐惧与忧虑 　　一、挑战 　　二、灰色印记 　　三、单方控制 　　四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍五、“不知”的安全所在——神圣一小时 　　六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因 　　七、从“家庭根源”中解开你的结 　　八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象第十一章 评估与测量 　　一、挑战 　　二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况四、打碎学习活动评估的“黑箱” 　　五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计第十二章 真信者和不信者 　　一、挑战 　　二、怎样为组织文化的变革作好准备 　　三、可传染的承诺奉献精神 　　四、异端策略 　　五、共同理想的危害 　　结束语 　　一、生命世界的领导力 　　二、致谢[1] 　　三、有关作者 　　四、与《第五项修炼·变革篇》及其他彼得·圣吉学习型组织经典著作保持联系附录 　　一、本书名词术语中英文对照表 　　二、本书公司与组织名称中英文对照表 　　精彩书摘 　　几年前，一家大公司的一项颇有前景的学习项目突然中断了。人们都说失败的原因是人们对它缺乏兴趣。但人们其实对它非常感兴趣。在整个公司中，“学习”是最受人欢迎的事情。问题出在项目的最高领导者，即发起这一项目的副总裁身上。每月的工作会议，他大部分都没参加。 　　每一次他都下决心参加会议，每一次却都被某个“危机”拉走。每次他都重申完全支持这个项目，但当小组领导者试图重新安排会议时间时，这位副总裁的记事本上又挤满了其他日程安排。最后，很明显，虽然他的职位很高，还是无法控制自己的时间，项目也就不能继续了。比他高的领导者情况也是如此。而其他人都学着领导者的样子，所以公司上下都出现了这一现象。至于为什么这么多经理对自己的时间安排都无法控制，很少有人好意思去问。 　　任何一个成功的学习计划都需要主管人对新型活动投入时间：思索、规划、协调工作和培训。“核心团队”必须挤出时间为计划的下一个阶段进行设计。各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”商讨。作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。 　　面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。 　　说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。 　　在这个“增长极限”模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。 　　但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。如果“时间的灵活性”（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。这能以两种形式出现。要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”（在图中以B2环路表示）。这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复