世界500强商业模式2 望月实 、 花房幸范 、 三木孝则

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	【资料名称】:世界500强商业模式2 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　1.透过现象看本质。在互联网时代，报表显示亏损的企业也许蕴藏无限前景，看似盈利的企业可能潜伏危机。本书将财务分析和企业背景有机结合，提示商业模式的本质。 　　2.引人入胜的创业故事，加以既专业又通俗的财务报表分析，使读者既能清晰地读懂企业的商业模式的优劣，又不至于看不懂财务数据而枯燥入味。 　　3.书中都是读者熟悉的世界著名企业，作者用比较分析的方式，用实例分析的形式，难得的商业数据整合，让读者从中看出不同企业商业模式的优劣，得到宝贵启示。 　　内容简介 　　《世界500强商业模式2》以实例分析的形式，针对NIKE、沃尔玛、宜家等国际性企业的变迁、经营理念、商业模式、经营战略、财务报表等，与日本的一些类似企业进行比较分析。通过国际型企业与日本企业间的比较，找出日本企业现在迫切需要的东西究竟是什么。 　　NO1通过比较AT&T与SoftBank，对通信业界的商业模式进行分析。 　　NO2通过比较NIKE和ASICS，对体育用品商的商业模式进行分析。 　　NO3通过比较沃尔玛和AEON，对零售业的商业模式进行分析。 　　NO4通过比较宜家和NITORI，分析制造零售业的商业模式。 　　NO5则是针对Berkshire Hathaway和LIFENET生命的商业模式进行比较。 　　NO6将第1章至第5章列举的企业，用总市值、PER、PBR、从业人数、成立年数、销售额、总资产、利润、平均个人销售额等“相同尺度”进行比较，从而解析各企业的业绩和商务模式特征。 　　NO7为读者提供一些有用的信息，来协助大家实际进行商业模式分析。 　　企业商业模式的个案分析的确重要，但通过同行业或不同行业的数据比较，可以找到一些企业个案分析中难以发现的盲点。 　　作者简介 　　（日）望月实（michizuki minoru） 　　1972年爱知县名古屋出生。立教大学毕业后就职知名会计事务所，负责审计、公开募股业务、会计咨询等。2002年独立创办望月公认会计士事务所。德鲁克管理研究会会员。 　　著有《以最小的努力把握概况 IFRS决算书解读术》《被内定者的企业研究术》《使用有价证券报告书学会决算书速读术》《用最少的数字看透业务 决算书速读术》《为你带来好运的数字习惯》等。 　　（日）花房幸范（hanafusa yukinori） 　　鸟取县鸟取市出生，中央大学商学部毕业后入职知名会计事务所，除审计业务外还负责公开募股、尽职调查等业务，后进入投资公司任财务经理部长从事M&A，目前作为会计顾问协助众多企业开展经营活动。著书包括《被内定者的企业研究术》《使用有价证券报告书学会决算书速读术》《用最少的数字看透业务 决算书速读术》等。 　　（日）三木孝则（miki takanori） 　　1975年神奈川县横浜市出生。东京大学毕业后先后进入两家知名会计事务所，负责审计、内部控制应对、内部审计协助、业务改善协助等，同时还负责风险管理调查和各种讲座工作。2010年独立创立bizsupli株式会社，同时以自由公认会计士身份活动。目前从事的工作为IFRS方面的顾问和IT审计，在公认会计师协会等处举办讲座。著书有《内控环境读本——脱?文书化三点一组 改变内部控制！改变企业！》。 　　目录 　　版权信息 　　前言 　　第一章 美国电报电话公司vs日本软银 　　一、经营理念 　　二、主要的数字 　　三、商业模式分析 　　四、经营战略与值得注意的要点 　　五、财务报表分析 　　六、分析所使用资料 　　第二章 耐克vs爱世克斯 　　一、经营理念 　　二、主要的数字 　　三、商业模式分析 　　四、经营战略与值得注意的要点 　　五、财务报表分析 　　六、分析所使用资料 　　第三章 沃尔玛vs永旺 　　一、经营理念 　　二、主要的数字 　　三、商业模式分析 　　四、经营战略与值得注意的要点 　　五、财务报表分析 　　六、分析所使用资料 　　第四章 宜家vs NITORI 　　一、经营理念 　　二、主要的数字 　　三、商业模式分析 　　四、经营战略与值得注意的要点 　　五、财务报表分析 　　六、分析所使用资料 　　第五章 伯克希尔·哈撒韦公司vs生命保险公司一、经营理念 　　二、主要的数字 　　三、商业模式分析 　　四、经营战略与值得注意的要点 　　五、财务报表分析 　　六、分析所使用资料 　　后记 　　前言 　　商业模式究竟是什么？ 　　自从2013年4月《世界500强商业模式》一书出版后，收到了许多读者的反馈。“使用数字进行简单分析真是太有趣了。”“从经营者的思想等各种角度分析商业模式很有意思。”不少人表示满意，但同时也得到了一些意见，部分读者认为“单纯的数字分析对商业模式解析得并不透彻”。而在看过诸多感想之后，我认为正是由于各人对“商业模式”这一词汇的不同理解，才会造成观后的满意度有所差别。因此我们打算在本书的开头先为读者解读商业模式的定义。 　　商业模式的定义如图/表0-1所示，共分为“狭义商业模式”和“广义商业模式”两种。所谓“狭义商业模式”，举例而言，例如在对苹果商业模式进行分析时，“如何通过将iPhone、iPad、iPod等硬件与iTunes和iCloud等软件完美融合的系统平台战略吸引消费者，从而提高收益”，这一商业模式中的商品流通部分（成功部分）就是“狭义商业模式”。相对的，“广义商业模式”则并不仅仅指苹果的商品流通，它进一步包括经营者的思想、战略和产品等能够提高企业效益的所有活动。 　　图/表0-1 商业模式的定义 　　本书将从“广义商业模式”这一观点出发说明何谓商业模式。其理由是因为“狭义商业模式”容易造成以下两种情况：“1.过于强调便于说明的故事部分”“2.即使商业模式相同，不同企业的业绩也可能迥异”。所以仅从这两点，很难充分解析企业创收的原因。 　　1．容易过于强调便于说明的故事部分 　　在《世界500强商业模式1》中，曾经分析过苹果与索尼的商业模式。在当时的2012年，苹果达成了有史以来的最高盈利，而索尼的业绩则不那么乐观。所以曾有人说“苹果通过软硬件完美融合的系统平台战略提高了收益，而索尼的硬件与其集团内部的音乐和影像等软件的融合度不佳，系统平台完成度较低，很难达到预期收益”。 　　听了这样一番说明后，大家是否会油然而生“的确如此”的感觉呢？我最初也是如此认为，但在对如图/表0-2的财务报表进行分析后，开始发觉这种说明似乎隐含着某些误区。根据苹果2012年9月的销售额明细，仅iPhone一项就占据了总销售额的半数以上，加上紧随其后的iPad，这两个产品共占七成比例。与之相对应的是，音乐以及相关服务的销售额仅占5.5％。因此与其说苹果公司的收益提升是由于融合软件与硬件的系统平台战略，不如说是源于iPhone和iPad等产品的极大魅力。 　　图表0-2 苹果产品·服务类销售额（2012年9月）此外，根据对我们周围的iPhone和iPad用户的调查表明，他们购买iPhone和iPad的理由多半是基于“设计优良”“使用方便”等产品魅力，却无一人表示是出于“使用iTunes能轻易实现数据共享”“能在iTunes Store上方便地购买音乐和影像商品”等优于索尼的软件（系统平台）服务而购买苹果产品。 　　针对这一结果，《世界500强商业模式1》从①通过产品发布会和CM进行推广，②产品设计性极佳，③缩减商品种类以降低成本，④对业绩不佳的员工进行再调整，⑤对供应商的品质和成本严格把关这五个角度对苹果盈利的原因进行说明。 　　在初次听到“苹果是依靠软硬件完美融合的系统平台战略获得高收益”这句话时，的确会产生认同感。也就是说狭义商业模式仅仅是强调了其整体中最容易被人理解的一部分。但在实际经营中，重点不仅是商品流通，产品的广告战略和通过缩减商品种类、结构调整等手段尽量降低成本也非常重要。 　　2．即使商业模式相同，不同企业的业绩也会有所差异即使商业模式相同，根据其成本结构与市场战略的差异，企业业绩也会有所不同。例如日本软银（SoftBank）与美国电报电话公司（AT&T）在手机市场方面虽然有着“通过固定合同时间来降低价格”的相同商业模式（商品流通），但手机公司的营业资本收益率却是SoftBank更高。这是因为美国方面基于各种原因，在运营手机公司时成本偏高。 　　首先，美国和日本的国土面积就天差地别。美国国土为963万平方公里，而日本国土仅有38万平方公里。美国是日本的25倍，因此在建造通讯塔等设备方面的投资远高于日本。此外，美国的电波讯号利用率也高于日本，而这方面的成本也必须由通信公司负担。于是日本和美国在运营手机公司这一领域的成本结构截然不同，导致在同样的商业模式下所获得的营业资本收益率也大有差别。 　　另外在日本国内，NTTdocomo、KDDI与SoftBank的手机公司商业模式也很相似，但成长率也各有不同。SoftBank的市场份额从2007年3月的16.4％到2013年3月的24.7％，共增长了8.3％，同期的销售额则从2兆5,442亿元到3兆3,784亿元，共增长了33％。与其对应的NTTdocomo市场份额则在同一期间从54.4％降低至46.7％，减少了7.7％，销售额从4兆7,881亿元降至4兆4,701亿元，减少了7％。两公司的业绩之所以会产生如此差异，不仅仅是因为商品流通，也与广告、价格、M&A等个体战略不同有关。 　　以研究过诸多公司的会计师角度来看，盈利企业与亏损企业的差异并不一定是由于商业模式本身的构造不同，而更多来自于同样商业模式下对提高收益所采用的手段。两个公司不同的经营者思想、团队氛围和战略会带来不同的结果，而本书将会围绕企业活动整体分析广义商业模式。 　　本书可学到的内容 　　本书将针对NIKE、沃尔玛、宜家等国际性企业的变迁、经营理念、商业模式、经营战略、财务报表等，与日本的一些类似企业进行比较分析。通过国际型企业与日本企业间的比较，找出日本企业现在迫切需要的东西究竟是什么。此外，本书的重点是呈现企业的整体，若是读者不习惯财务报表分析，那么直接跳过这部分也不会影响理解。接下来就先简单说明一下各章节的内容。 　　第一章通过比较AT&T（美国电报电话公司）与SoftBank（软银），对通信业界的商业模式进行分析。AT&T是由无线通信业与有线通信业这两根中流砥柱构成的综合通信事业公司。而SoftBank的大部分事业则是以手机为中心的移动通信业。本书将从设备投资明细、收购战略、红利战略等方面分析两公司的商业模式，并说明日美手机事业的经营环境差异。 　　第二章通过比较NIKE（耐克）和ASICS（爱世克斯），对体育用品商的商业模式进行分析。NIKE的商业模式特点是利用迈克尔·乔丹或泰格·伍兹等运动员的魅力，以广告吸引消费者。而ASICS的商业模式特点则是通过为大联盟选手铃木一朗这种顶尖运动员制作专用商品获得了体育爱好者的支持。本书将通过分析NIKE的商业品牌化和ASICS的匠人气质来说明两公司的商业模式不同点。 　　第三章通过比较沃尔玛和AEON（永旺），对零售业的商业模式进行分析。沃尔玛是以超级广场为中心，所谓超级广场是指以超市和折扣店组合而成的店铺形态，食材店主要贩售生鲜食品、肉和乳制品等，其他兼卖电器产品、服装、玩具、家庭用具等。沃尔玛超级广场的大部分店铺都属于企业自营，而广场内诸如麦当劳或银行等无法自营的服务则以出租的方式交由相关企业运营。 　　与此相对应的是，AEON则是以地方为中心创建以AEON商城等商城型购物中心。AEON商城是以AEON为核心店铺，同时将店面出租给TOWER RECORDS（淘儿唱片）和H&M等在年轻人中大受欢迎的多个品牌店铺，不仅能以此吸引顾客，同时也得到了高额租金。本书将分别分析以低价战略拓展世界市场的沃尔玛和以吸引顾客为主要目的的商城型购物中心AEON，解说两公司商业模式的不同之处。 　　第四章通过比较宜家和NITORI，分析制造零售业的商业模式。宜家的商业模式是朴素的北欧风设计制造并贩卖统一的组合式家具。为了降低成本，宜家贩售的并不是已经组装完毕的家具，而是以装在纸箱内的被称作平板包装的商品形式，顾客购买回家后，再按照说明书自行组装。 　　NITORI的商业模式则是制造和贩售简约实用的家具。NITORI被称作家具界的优衣库，以低价而高品质的家具和别具特色的时尚家具专卖店为基础稳步成长。从商品企划到原材料的选择、使用以及从物流到贩卖为止一系列流程都自行控制，最大限度地节省了中间费用，从而实现了压倒性的低价。本书将从店铺的贩售方法、商品企划和开发的流程等各种角度说明两公司商业模式的不同之处。 　　第五章则是针对Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒威公司）和LIFENET生命的商业模式进行比较。也许有人对为何要对比这两个企业感到有些疑惑。Berkshire Hathaway的核心事业是保险业，巴菲特再利用通过保险业赚得的丰厚资金进行投资活动。因此LIFENET生命的现任社长岩濑大辅在与巴菲特商业集团的合伙人讨论如何“在日本建立全新的人寿保险公司”时，曾说过“目标是成为日本的巴菲特”。所以虽然两个公司规模差别巨大，但既然运营的是同样的保险业，那么做个比较也并无不可。 　　Berkshire Hathaway的商业模式是以保险业为中心的综合企业。所谓综合企业，是指经营各种相关性较低的事业的企业。Berkshire除了经营核心的保险业之外，还涉及漫画、铁路、珠宝贩卖、家具贩卖、糕点制造业、服饰业等。Berkshire Hathaway将保险业或其他成熟产业盈利的资金投资到集团内部成长性较高的领域，从而有效地增加净资产。 　　LIFENET生命的商业模式则是通过网络推销保险，以此大幅降低成本，从而能给消费者提供半价保险。其战略是以简单的商品设计实现成本抑制，不仅能提供不逊于邮购型人寿保险的商品价格，同时通过利用网页和电话服务，为消费者提供比传单和宣传册更为丰富的商品情报和生活设计的模拟工具，因此能得到比邮购型人寿保险更高的顾客满意度。 　　我认为成长中的企业的共通点是以经营者的思想、组织氛围和战略等为基础，根据数据变化进行各种尝试，长期处于变革中。因此本书将以数据和故事（经营者的思想和战略等）为基础，对企业活动整体进行说明。如果读者能通过本书多少了解成长中企业的实际情况，将是笔者的无上荣幸。 　　精彩书摘 　　1．耐克 　　耐克的历史从俄勒冈大学田径部的教练比尔·鲍尔曼和优秀的田径选手费尔·奈特邂逅的那一刻开始。由于1960年代还没有什么好的运动鞋，于是两人有了为运动员制作功能性跑鞋的想法。为了寻找能制作由他们设计的运动鞋的公司，两人还曾与日本和亚洲的制造商接洽过，但最终都没有回音。后来他们决定销售在美国也广受好评的“Onitsuka”（现在的ASICS）的鞋子，在1964年，两人各出资500美元一起创立了名为“蓝丝带体育用品公司”的Onitsuka鞋代理店。 　　虽然在短期内该公司都作为Onitsuka的销售代理店从事商业活动，但一直希望出售自己制造的鞋类产品的鲍尔曼和奈特最终与Onitsuka解约，开始携手制造低成本的原创产品。1972年，鲍尔曼将自己所设计的鞋子委托日本橡胶工程（现朝日公司［ASAHI Corporation］）生产，开始了耐克品牌鞋类的销售，并于1978年将公司名从“蓝丝带”改为了“耐克”。 　　耐克的品牌战略特征是并不致力于宣传商品的功能性，而是借助有名的专业体育选手的个人魅力拍摄广告，并大量传播，给消费者留下深刻印象。为此，耐克曾选用过篮球明星迈克尔·乔丹，高尔夫明星泰格·伍兹，足球选手罗纳尔迪尼奥和罗纳尔多，大联盟选手上原浩治等超一流运动员。1981年，耐克·JAPAN在与日商岩井合并后成立，并于1990年将本部移至俄勒冈州的比弗顿市。耐克总公司被称作Nike Campus，里面设有运动场、健身中心、足球场、棒球场和网球场等，可以享受任何一种运动乐趣。此外，它还在2012年成为了美式橄榄球联盟NFL（National Football League）的官方赞助商。 　　耐克的使命是“To bring inspiration and innovation to every athlete in the world”（为全世界每一位运动者带来灵感和创新），而它的商业活动也是围绕着这个使命进行。 世界500强商业模式2 PDF 世界500强商业模式2 EPUB 世界500强商业模式2 AZW3 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复