区域为王：经销商区域为王制胜模式 高清PDF电子书下载

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	【资料名称】:区域为王 经销商区域为王制胜模式     【资料描述】: 　　内容简介 　　《区域为王：经销商区域为王制胜模式》就是“酒业深度营销时代的实战手册”，必将对酒业顺利度过转型期、换挡期，适应新常态，找到新方法，明晰新规则，赢得新变化，产生积极而深远的意义。同时，对于新时期酒类企业和酒类产品的营销变革及创新产生抛砖引玉的推动和推进作用，从而缓解酒业营销人、酒类企业与酒类经销商的“调整期焦虑”，使他们获得摆脱“调整期困惑”的可能。 　　作者简介 　　牛恩坤，根据地营销模式创始人 　　亮剑营销咨询有限公司创始人、董事长《糖烟酒周刊》杂志社专家顾问团专家成员中华讲师网特约讲师15年快消品行业经验，14年一线市场经历，曾担任总经理助理、大区经理、营销总监等职位，2008年创立亮剑营销咨询公司，服务企业及品牌：泸州老窖六年头、姚花春、四特、仰韶彩陶坊、淮源老窖、沃尔玛饮料等酒类食品饮料企业，80后营销咨询界代表人物，10年来通过快消品行业商业模式的研究，形成了一套适合中小企业快速发展的根据地营销模式。 　　张显宝，亮剑营销咨询公司战略合伙人、策略总监，从事酒类行业营销及研究工作近20年。2009年进入营销咨询行业，长期致力于品牌定位、根据地模式研究、新商业模式变革探索。主持参与10余项酒类咨询项目，通过组织再造及渠道优化、品牌战略升级和根据地模式导入，为企业发展带来了可持续性增长。媒体撰稿人、多家酒类板块专栏顾问，在《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《酒类营销》等杂志发表行业研究及营销管理类文章100多篇。 　　目录 　　第一部分 区域之战：市场抉择与误区 　　第一章 深度营销时代下的市场抉择 　　一家独大格局已破，细分市场是王道 　　深度营销，再好的产品也要“下基层 　　聚焦资源，有限空间创造局部优势 　　以小博大，小区域成就“大客户 　　渠道垄断，设置厂家不可逾越的天堑 　　精耕细作，变猎户模式为农耕模式 　　第二章 话语权决定主动权的盈利法则 　　宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼 　　村长也是官，有领导权才有话语权 　　地域的力量，“强龙难压地头蛇 　　区域的强者，向厂家争取更多的资源 　　无可替代，做厂家区域代言人 　　第三章 区域为王观念下的市场误区 　　经销与市场：有经销权不等于有市场权 　　“夹生饭”：区域市场开拓不充分 　　战略缺失：再小的区域市场也需要战略 　　协同不足：与周边区域市场缺乏联动性 　　营销乏术：没有成熟的营销模式可复制 　　第二部分 区域精耕：市场开发与创新 　　第四章 区域市场开发战略思维 　　区域市场突破核心思维：优势资源配比原则 　　资源聚焦化：集中胜于分散原则 　　渠道选择化：重点渠道突破原则 　　网点有效化：先质量后规模原则 　　反应快速化：速度制胜原则 　　管理流程化：流程等于简单原则 　　规模最大化：销量为王原则 　　第五章 区域市场开发方法及策略 　　精细化营销，把简单做到极致 　　诚信营销，经营市场的黄金法则 　　建立自营网络，形成核心竞争优势 　　抢占主导新品类，增强地位与控制权 　　…… 　　第三部分区域突围：组织管理及营销模式升级 　　精彩书摘 　　第一，小型经销商的纵向联合和横向联合。 　　如果把经销商群体按金字塔形状排序的话，那么处于底部的大多数小型经销商可以说现在还活得下去，其生存方式主要有三种：一是散落在批发领域做大流通。这类经销商面临的最大问题在于，在批发市场萎缩的情况下，如何寻找新的利润来源？二是拥有一定网络，什么好做就做什么，既做小品牌总经销，又做大品牌分销商。由于采取游击作战的方式，不能获取持续利润，是这类经销商最头疼的问题。三是有人脉关系，经营以团购为主。这类经销商比前两类经销商活得滋润，目前也是很多中高档厂家青睐的对象。 　　对于做大流通的经销商来说，要想活得更好，有两个发展方向：一是纵向联合，控制城区便利店这样的小终端；二是横向联合，增强自己的物流能力，做专业大流通商。对于有网络有人脉资源，以团购为主的经销商来说，需要做好服务，继续巩固自己的优势。 　　横向联合是经销商和经销商之间的联合，是商商联合方式，它是中小经销商壮大实力的办法，也是有效抵减市场过分竞争的办法。横向联合首先需进行产品代理方面的整合，把以前分散的进货渠道统一起来，以统一的合约形式固定下来，把产品与销售模式结合起来才能保障经销商最终盈利，毕竟利润才是合作的根本保障。 　　纵向联合是经销商和生产厂家的联合，是厂商联合方式，它是中小经销商依托企业实力发展壮大的办法。因为这种联合是按产业链的方式自上而下进行的，所以也有人将它叫作垂直联合。由于大家同处一根利益链条上，厂商间的纵向联合倒是比横向联合要容易得多。 　　第二，区域强势经销商的跨区操作及经销商联合。 　　处在金字塔腰部的是区域强势经销商，可以说活得比较好。他们的共同特征在于，手里有强势的品牌，有自己独特的盈利模式。这部分经销商的发展“瓶颈”是维护区域内的终端，导致销售成本上升；占有大量优秀品牌，使资源分配成为难题；引进职业经理人，但权力如何下放是个问题。 　　可以说，经销商从百万元到千万元的销售额突破很容易，但从千万元到亿元突破就很难。如何突破发展的天花板，是区域性强势经销商面临的最大问题。这类经销商要实现自身的突破，大致有两种方式：一是跨区操作，成立分公司以突破区域限制。很多区域强势经销商都采取这种策略。二是通过区域经销商之间的联合，获得更多的市场资源。在长期的市场操作过程中，区域强势经销商逐步树立了自己的领导地位，对下游分销商有很强的吸引力，使得区域联合成为可能。从总体来看，区域强势经销商的跨区操作及经销商联合，最能体现与周边区域市场的联动机制。 　　第三，大型经销商的多元扩张和务实企业基础。 　　处在金字塔尖部的是大型经销商，现在行业内称之为“运营商”，因为他们已经超越了产品代理的范畴。 　　他们的方式是自主发展，一方面继续扩大自身运营平台，另一方面向多元化方向迈进，成为综合性贸易企业。对他们来说，让企业活得更久一些是最重要的问题。也就是说，他们应该加强与厂家的协同，实施企业化管理，构建自己的企业文化，让自己获得长久发展。大型经销商的务实企业基础，同样体现了一种联动机制，这种联动是与厂家共同完成的。 　　总之，各类经销商不仅需要发挥自身优势以稳固立足和发展，更深远的意义则在于提高协同能力，把握契机，联合作战，推动区域市场联动发展，加速区域市场职能部门运转，这样才能走出误区，实现优势互补，才能真正应对市场竞争。 　　值得一提的是，经销商的合作肯定会遇到相当多的问题和阻力，困难会相当大。除了利益引导之外，对理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专业人员从专业的角度来反映趋势，引导思维转变。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复