执行：如何完成任务的学问 (领导梯队建设)拉里 博西迪Larry Bossi

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	【资料名称】:执行：如何完成任务的学问 (领导梯队建设) 【资料描述】: 　　目录 　　执行的定义 　　中文版序 　　作者简介 　　专文推介一 　　专文推介二 　　专文推介三 　　导 言 　　第一部分 为什么需要执行 　　第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 　　强调执行的时代已经来临 　　为什么会出现执行不力 　　第2章 执行成功与失败的案例 　　CEO乔的烦恼 　　施乐公司的执行不力 　　朗讯的执行失控 　　EDS的执行成功 　　第二部分 执行的三大基石 　　第3章 基石一：领导者的七项基本行为 　　全面深入了解企业和员工 　　实事求是 　　设定明确的目标并排出优先顺序 　　持续跟进，直至达成目标 　　赏罚分明，重奖业绩优秀人员 　　通过教练辅导提高下属能力 　　了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 　　第4章 基石二：建立文化变革的框架 　　行动导向的文化 　　奖励与业绩挂钩 　　执行的软件部分：良好的互动沟通机制 　　积极、坦诚和开放的对话 　　领导者以身作则，率先垂范 　　第5章 基石三：领导者的关键任务──知人善任企业不能知人善任的原因 　　企业究竟需要什么样的人才 　　如何做到知人善任 　　人员评估应基于事实而非臆想 　　第三部分 执行的三个核心流程 　　第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队霍尼韦尔的人才评估 　　基石三：对表现不佳的人做出处理决定 　　基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 　　坦诚的对话至关重要 　　第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 　　战略实施方式的重要性 　　完整战略规划的结构 　　制定战略计划 　　制定战略计划中的注意事项 　　第8章 如何进行战略评估 　　提出合理的问题 　　持续跟进，直至达成目标 　　第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系如何三天内制定一份预算报告 　　各项业务同步协调至关重要 　　合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 　　制定运营实施计划 　　权衡取舍的艺术 　　运营实施流程产生的主要成果 　　评估会议后的持续跟进和随机应变 　　结语：致新领导的信 　　执行的定义 　　◎执行是目标与结果之间的桥梁。 　　◎公司没有实现预定目标的主要原因。 　　◎公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标实际能力之间的差距。 　　◎不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。 　　◎公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。 　　◎一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。 　　◎将商业的三个主要流程（人员、战略和运营计划）结合起来的一种途径。 　　◎拉里?博西迪和拉姆?查兰于2002年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则。 　　献给那些影响到我们的工作， 　　并帮助我们形成书中这些思想的人。 　　尤其要感谢杰克?韦尔奇， 　　他是我们这个时代最杰出的执行者。 　　中文版序 　　过去20年，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长，并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。 　　但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。 　　在企业界的多年经历使我们得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。 　　这也正是执行的关键意义所在。 　　执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。 　　根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点： 　　1.他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。 　　2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 　　3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。 　　4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。 　　5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。 　　6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念──止步不前者必将被淘汰。 　　领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入、充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。 　　没有掌握执行学问的领导层是不完整的、没有效力的。如果不知道如何执行，作为一名领导者，你所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。 　　《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万册之巨，它受到了广泛的赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。 　　祝你们好运！ 　　拉里?博西迪 　　拉姆?查兰 　　作者简介 　　拉里?博西迪 　　拉里?博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991～1999年担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司；2001年他再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁。 　　博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。 　　博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他在通用电气公司从事过管理和财务工作。他曾先后担任通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979～1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981～1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984～1991年7月）等职位。 　　拉姆?查兰 　　拉姆?查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级主管提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》（What the CEOWants You to Know）、《有效的董事会》（Boards That Work）、《高管路径》、《所有行业都是增长型行业》（Every Business Is a GrowthBusiness）（合著）《领导梯队》（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复